Bu süreç içinde rehavet içinde uyuşmuş kuruluşlardan
birisi de Xerox firmasıydı. Xerox, ilk fotokopi makinesini 1959 yılında icat
etmiş ve dünya pazarlarında uzun yıllar tekel konumuna girmişti. Hatta "Coke",
"Kleenex" ve "Frigidaire" gibi Xerox da kopya makineleri
dünyasında jenerik isim olmuştu. Ne var ki 1976'dan 1982 yılına kadar olan
zaman diliminde, Xerox'un yüzde 82 olan pazar payı yüzde 41'e düşmüştü. Zira
Canon, Minoltave, Ricoh ve Sharp gibi rakipleri, Xerox'un maliyet fiyatına
satış yapıyorlardı. Xerox yöneticileri rakiplerin metotlarını inceledikten
sonra satış fiyatlarının düşük oluş nedeninin damping yapmalarından gelmediğini, fakat kalitelerinin
yüksekliği ve maliyetlerinin de düşük oluşundan kaynaklandığını öğrendiler.
Bu durumun düzelmesi için Xerox'un başkan yardımcılarından
David Kearns bir dizi önlemler almaya haşladı. Bu çerçevede, süreç kıyaslaması
(benchmarking) projesini başlattı. Fakat organizasyonda süreç kıyaslamasına
karşı önceleri ciddi bir direniş gözlendi. Zira Xerox yöneticileri,
başkalarının daha iyi yapabileceklerini bir türlü kabullenmek istemiyorlardı.
Sonunda süreç kıyaslaması başlatıldı.
Xerox, kendini faaliyet alanının içinde ve
hatta dışındaki en iyi şirketlerle mukayese edecekti. Bunu ya organizasyon içindeki
şirketlerle ya da dışarıdaki şirketlerle yapacaktı. Ayrıca Avrupa Banka
Grubu'nun müşteri hizmetleri konusunda Singapur Havayolları'yla yaptığı gibi
fonksiyonel kıyaslamaya gidebilecekti. Organizasyon içi kıyaslamasını, Japon
ortağı Fuji kanalıyla Japonya'da yaptı. Bu kıyaslamadan elde ettiği bulgular
hayret vericiydi. Zira Japon firmaları aynı fotokopi makinesini Xerox'un maliyetinin
yarısına mal ediyorlardı. Xerox, 1981 yılında organizasyon dışı süreç
kıyaslamalarına başladı.
Xerox, kendi faaliyet alanının dışındaki bir
şirketle de dağıtım fonksiyonuyla ilgili olarak süreç kıyaslaması yaptı. Bu
şirket Maine, Freeport'ta katalog ile satış yapan L.L.Bean firmasıydı. Xerox bu
ünlü firmaya benchmarking uzmanlarını göndererek stok ve sevkiyat
ambarlarındaki çalışanlarla görüştürdü. Zira L.L.Bean firmasında ambarlara
gelen malların kabulü ve onların siparişe göre paketlenip tekrar müşteriye sevk
edilme süresi Xerox'unkinden üç defa daha hızlıydı. Xerox, L.L.Beans şirketinde
hızla sipariş alınmasını ve sevkiyatın zamanı kısaltarak yapılması tekniklerini
öğrendi. Ayrıca Xerox, üretim zinciriyle de müşteri kabul sistemini inceledi.
Xerox için tedarikçilerden gelen malzemelerin
kalitesinde de sorunlar yaşanıyordu. O sıralarda Xerox 5.000'den fazla
tedarikçiyle çalışıyordu. Bu rakam göreceli olarak rakiplerin çalıştığı
tedarikçi sayısının dokuz katı fazlaydı. Ayrıca rakiplerin kalitesi de Xerox'un
kalitesinden üstündü. Xerox, defolu parçaların bulunup ortaya çıkarılmasında
iyi organize edilmiş kalite kontrol sistemine güveniyordu. Buna karşın
dışarıdan gelen malzemelerin yüzde 8'i defolu çıkıyordu. Xerox'un montaj
kısmında da reddedilen parça sayısı bir milyonda 5.000 adet olarak rekabet
avantajını olumsuz etkiliyordu. Bu nedenle Kearns, prodüktiviteyi ve kaliteyi
yükseltmenin ve maliyetleri de düşürmenin yollarını aramaya başladı.
Bu bağlamda David Kearns, Xerox'un yönünü, kâr
odaklı olmaktan, kalite odaklı olmaya doğru çevirmesi gerekiyordu. Bunun için
önce tedarikçi sayısını 5.000'den 300'e düşürdü. Tasarım, üretim ve hizmet
alanlarında eşzamanlı mühendislik (conurrent
engineering) uygulamalarını
başlattı. Yönetim piramidindeki katmanların sayısını azalttı ve çapraz
fonksiyonel takımlar (cross-functional
teams) oluşturdu. Ayrıca organizasyon kültürünün güçlenmesi gerekiyordu. Bu
bağlamda Xerox, kalite tanımını da değiştirerek kaliteyi, "speklere
uygunluktur'' diyen klasik görüşten ayrıldı ve kaliteyi, "müşteri isteklerine
uygunluktur" şekline çevirerek organizasyon kültürüne ve misyonuna bir
açıklık getirdi.
David Kearns, Xerox'un içinde bulunduğu sıkıntılardan
kurtulabilmesi için 125 milyon dolarlık bir eğitim bütçesiyle önce yöneticileri
eğitti. Yöneticiler de kendilerine bağlı elemanları eğittiler. Bütün bu
gayretler meyvelerini verdi ve kalite sorunları üçte iki oranında düzeldi;
üretim maliyeti yarı yarıya düştü ve dolaysız işçi sayısı yarıya ve beyaz
yakalı iş görenler de yüzde 3 oranında azaltıldı. Buna karşın üretimin arttığı
gözlendi. Xerox ABD'de devlet yardımı almadan Japonya'ya kaptırdığı pazar
paylarının büyük bir kısmını geri almayı başaran ilk firma oldu.
Doç.Dr Çetin Kaya
